Tekanan untuk lebih banyak kelincahan dalam proyek meningkat secara signifikan. Selama setahun terakhir, saya memiliki banyak peluang untuk mengadakan diskusi mendalam dengan manajer proyek yang berpengalaman, baik freelancer maupun karyawan perusahaan. Percakapan ini berulang kali berfokus pada keinginan dan tekanan dari manajemen untuk melakukan proyek menggunakan metode Agile. Dan meskipun istilah “gesit” ada di bibir semua orang dan pembinaan gesit menjadi standar, saya segera menyadari bahwa ide -ide tentang manajemen proyek yang gesit sangat berbeda dan seringkali tidak jelas. Misalnya, kebutuhan akan metode kerja yang gesit sering dibenarkan dengan “kemampuan beradaptasi lebih cepat”.
Setelah lebih dari 15 tahun pengalaman dalam mengelola proyek perusahaan yang kompleks, oleh karena itu penting bagi saya untuk berbagi perspektif ahli saya tentang kebutuhan dan latar belakang pekerjaan proyek yang lincah. Dan untuk mendapatkan harapan saya dan kritik manuver saya terhadap implementasi saat ini.
Mengapa kita membutuhkan manajemen proyek yang gesit?
Pertama -tama, saya ingin menolak gagasan bahwa kelincahan dalam proyek adalah hype yang lewat atau tipuan kata kunci. Proyek kami dan kondisi kerangka kerja mereka telah berubah secara besar -besaran selama 20 tahun terakhir.
“Dunia kompleks” yang sering dikutip telah menemukan jalannya ke perusahaan kami dan memiliki dampak khusus pada proyek. Sementara standardisasi dan optimasi memiliki prioritas dalam organisasi lini, kita harus melepaskan kompleksitas dan kreativitas penuh dalam proyek. Saat ini, proyek menjadi jantung pengembangan perusahaan. Tanpa budaya proyek yang berkembang dengan baik, perusahaan tidak akan lagi dapat beradaptasi dengan cukup cepat dengan perubahan yang konstan.
Tapi apa yang terjadi dalam 20 tahun terakhir? Mengapa model air terjun lama dalam proyek tidak lagi mengarah pada kesuksesan proyek? Orang -orang telah terjadi pada kita!
Orang -orang adalah makhluk yang kompleks dan semakin menjadi bagian penting dari proyek saat ini. Apakah sebagai klien, pelanggan atau tim proyek, sebagai mereka yang terpengaruh atau sebagai pemangku kepentingan. Hari ini, mereka semua memiliki pengaruh besar pada proyek kami dan ingin kebutuhan mereka diperhitungkan. Ini tidak selalu terjadi.
Model air terjun dibenarkan pada saat -saat ketika kami terutama harus berurusan dengan mesin sepele dalam proyek kami. Baik itu di rekayasa pabrik, rekayasa mesin atau dalam pengembangan TI dan perangkat lunak. Mesin sepele bereaksi seperti yang diharapkan. Setiap input atau impuls menghasilkan output yang dapat diprediksi. Berkah industrialisasi.
Namun, kami manusia bukan mesin sepele – kami adalah makhluk yang kompleks. Impuls proyek atau informasi dapat menyebabkan reaksi yang berbeda pada orang yang berbeda. Tidak mudah diprediksi. Dan kemudian waktu, suasana hati, dan dinamika kelompok ikut berperan. Orang adalah sistem non-sepele. Mereka adalah “sistem sosial”, seperti yang kita sebut ahli sistemik. Dengan kata lain, makhluk kompleks.
Dan pengaruh orang pada keberhasilan proyek kami meningkat secara signifikan. Dalam banyak proyek, keberhasilan proyek bahkan sebagian besar ditentukan oleh pendapat dan suasana hati para pemangku kepentingan proyek – terlepas dari hasil yang terukur dari suatu proyek. Di bawah pengaruh yang meningkat ini, proyek kami menjadi semakin kompleks. Dan semua manajer proyek yang telah mengalami ini pasti akan setuju dengan saya: untuk menjadi sukses di sini, Anda memerlukan manajemen proyek yang gesit.
Apa yang kita maksud dengan manajemen proyek yang gesit?
Karena itu, manajemen proyek yang gesit harus dapat memperhitungkan pengaruh yang tidak dapat diprediksi dari semua jenis orang ini pada proyek kami dengan cara terbaik. Dan di atas segalanya, ia harus dapat beradaptasi dengan perubahan pendapat dan penilaian pengaruh penting seperti sponsor proyek, komite pengarah dan tim proyek. Pengalaman bertahun -tahun saya bahkan telah menunjukkan kepada saya bahwa akan sangat membantu ketika sponsor proyek mengadaptasi tujuan proyek mereka berdasarkan temuan baru sepanjang proyek.
Tugas inti dari manajemen proyek yang gesit sekarang adalah untuk menangkap dan memperhitungkan perubahan ini. Faktanya, jika kita sekarang dapat mengasumsikan bahwa tujuan proyek yang penting dan kondisi kerangka kerja akan berubah selama suatu proyek, penting untuk mengatasinya secara proaktif. Oleh karena itu, kelincahan bukan hanya kemampuan untuk beradaptasi dengan cepat dan dengan cara terbaik bagi yang tak terduga. Agile Project Management didasarkan pada perubahan ini dan mampu menghadapinya dengan cara yang antisipatif dan proaktif (lihat Wikipedia “Agility”).
Untuk memenuhi persyaratan ini, kami memiliki berbagai metode proyek yang gesit seperti Kanban, Sprint, Lean, Prince2, Desain Thinking, dll. Yang kami miliki. Mereka semua mudah ditemukan dengan pencarian online dan juga dapat dipelajari melalui tutorial video. Namun, ada satu prasyarat penting untuk penggunaan metode yang efektif dan produktif yang sering diabaikan. Bekerja dengan metode gesit membutuhkan sikap tertentu: “pola pikir pertumbuhan”. Pola pikir ini mencakup karakteristik seperti keterbukaan terhadap ide -ide baru, keingintahuan, kemauan untuk belajar dan toleransi kesalahan.
Dengan pola pikir pertumbuhan, kita dapat melihat perubahan sebagai peluang untuk pertumbuhan dan pembelajaran dan bukan sebagai hambatan yang perlu kita hindari. Kami bersedia mencoba hal -hal baru, bereksperimen dengan pendekatan yang berbeda dan mencari umpan balik dan saran dari orang lain. Ini semua adalah prasyarat untuk menggunakan metode gesit secara efektif.
Dan kemudian kita juga membutuhkan kepemimpinan yang gesit, gaya manajemen antisipatif. Ini adalah kunci untuk memikirkan masa depan bersama dalam tim proyek. Dan tidak dengan cemas, berdasarkan pengalaman masa lalu kita, tetapi secara konstruktif dan dengan pandangan jauh ke depan. Jika kita memiliki ide bagus tentang perkembangan di masa depan, kita dapat mempersiapkan mereka hari ini dan tidak akan lagi terkejut oleh mereka sebagai manajer proyek. Kami sudah siap dan akan mengambil langkah yang tepat.
Apa yang bisa kita harapkan dari cara kerja gesit?
Ketika datang ke manajemen proyek yang gesit, penting untuk dipahami bahwa itu membutuhkan banyak pekerjaan tambahan. Banyak orang beranggapan bahwa menerapkan pendekatan gesit dapat dilakukan dengan cepat dan mudah, tetapi ini bukan masalahnya. Ini bukan hanya tentang memperkenalkan beberapa metode proyek “gesit” baru, tetapi juga tentang mengembangkan budaya proyek baru dan pola pikir gesit.
Kami hanya dapat memutuskan apakah manajemen proyek yang gesit sepadan dengan usaha ketika kami tahu seberapa besar pengaruh yang dipengaruhi dan dilibatkan orang terhadap keberhasilan proyek kami. Untuk pemahaman yang lebih baik, saya ingin memberikan tiga contoh tentang bagaimana kompleksitas sosial dapat memengaruhi proyek kami dan di mana penggunaan manajemen proyek yang gesit bermanfaat:
Menangani banyak tujuan proyek dan mengubah
Kebutuhan untuk mempertimbangkan beberapa tujuan proyek yang sering bersaing secara bersamaan dapat menjadi tugas yang menakutkan. Seringkali tujuan ini termasuk faktor -faktor seperti biaya, jadwal, kualitas, ruang lingkup, dan sumber daya yang tidak selalu selaras. Yang disebut “Creep Creep” ini jarang ada di awal proyek, tetapi berkembang dari waktu ke waktu. Dengan belajar memahami motivasi di balik masing-masing tujuan ini dan mengambil pendekatan berwawasan ke depan, kami dapat memastikan bahwa setiap aspek menerima perhatian yang layak.
Menyeimbangkan harapan yang tersembunyi dan bertentangan
Seringkali kebutuhan dan harapan yang tersembunyi dan bertentangan dari para pemangku kepentingan kami yang membuat manajemen proyek sulit. Kadang -kadang kita merasa seperti Sisyphus, terus -menerus dimuat dengan batu -batu baru tanpa harapan akan berakhir. Namun, mendekati proyek dengan pola pikir pertumbuhan, penasaran dan mendengarkan dengan cermat untuk memahami kekhawatiran dapat menyebabkan lingkungan proyek yang lebih kolaboratif dan seimbang.
Ubah pendapat dan perilaku pemangku kepentingan
Akhirnya, semakin penting untuk melibatkan sekelompok partai dan pemangku kepentingan yang terkena dampak dalam proyek dan membiasakan mereka dengan sikap dan pendapat baru. Seperti yang dijelaskan di awal, proyek sekarang menjadi jantung pengembangan perusahaan. Dan pengembangan lebih lanjut seringkali membutuhkan kebutuhan akan perubahan. Akibatnya, manajer proyek semakin menemukan diri mereka terlibat dalam proyek perubahan dan transformasi tanpa ini secara eksplisit dinyatakan dalam brief proyek.
Cara berpikir dan pendekatan yang gesit sangat penting untuk berhasil menguasai tugas -tugas ini. Mereka mengakui pengaruh orang yang tidak terduga dan kompleks pada proyek tersebut sebagai komponen integral dengan menempatkan semua peserta proyek dengan segera dan terus menerus di jantung keberhasilan proyek.
Di mana batas implementasi praktis saat ini?
“Do-as-you-go” saat ini adalah salah satu alasan paling umum untuk kegagalan proyek yang seharusnya gesit. Lebih buruk lagi, ini memberikan dorongan bagi para kritikus metode kerja yang gesit yang selalu berpendapat bahwa upaya itu tidak sepadan. Jika manajemen juga gelisah dengan ini, pengembangan manajemen proyek yang efektif dan gesit biasanya jatuh sepenuhnya.
Contoh khas dari melakukan-it-if adalah pengenalan “pertemuan stand-up” (salah satu metode gesit yang paling terkenal), yang berfungsi murni sebagai platform presentasi diri untuk manajemen proyek. Atau pengenalan deskripsi peran yang gesit, seperti “pemilik bisnis” atau “pemilik produk”, sambil mempertahankan cara kerja yang sama. Tentu saja sangat menggoda untuk menggunakan istilah dan metode baru yang modern untuk menikmati cahaya “gesit” mereka. Namun, jika kita menggunakan metode gesit tanpa memenuhi tujuannya, kita bertindak secara kontraproduktif.
Hambatan yang sama besarnya dengan pengenalan manajemen proyek yang gesit adalah budaya perusahaan “mindset tetap” yang ada. Dalam lingkungan seperti itu, kebutuhan akan keamanan, prediktabilitas, dan kekekalan terlalu kuat untuk diaktifkan metode kerja yang gesit.
Kontrol diri dari manajemen proyek yang diperlukan untuk cara kerja yang gesit dicegah dengan intervensi eksternal yang besar. Keputusan dibuat oleh Komite Manajemen Proyek setelah “Pemeriksaan menyeluruh” dan dengan cara yang buram. Faktor eksternal seperti persyaratan peraturan, situasi keuangan, kebutuhan pelanggan atau kondisi pasar diajukan sebagai argumen. Selamat datang kembali ke air terjun.
Dan akhirnya, saya ingin menekankan bahwa kepercayaan pada metode tidak selalu merupakan jalan yang berhasil untuk pekerjaan proyek yang gesit. Pekerjaan gesit tidak boleh disamakan dengan penggunaan satu (1) metode gesit. Prinsip yang meluas dari “mari kita mulai dengan metode gesit dan melihat apa yang bisa dilakukan” memiliki potensi yang sama untuk gagal seperti pendekatan “do-it-as-if”.
Manajemen proyek yang sukses dan gesit adalah karangan bunga dari berbagai metode yang perlu digunakan secara bertarget dan secara bersamaan. Pola pikir pertumbuhan kami dan pendekatan manajemen gesit kami adalah kompas yang memberi tahu kami metode mana yang paling cocok pada waktu tertentu.
Prinsip dasar yang benar dalam pekerjaan gesit adalah “bentuk mengikuti fungsi”, dan bukan sebaliknya. Maksudnya itu apa? Bukan metode gesit individu, tampan dan terdengar bagus yang akan membawa kita ke tujuan kita, tetapi tujuannya. Oleh karena itu, dalam manajemen proyek yang gesit, selalu tanyakan pada diri sendiri wawasan apa yang ingin Anda peroleh dan tujuan apa yang Anda kejar, dan baru kemudian memilih metode yang sesuai yang akan membawa Anda ke sana.
